「顧客ニーズ」にはどうしたら応えられるのか?キーエンスの営業組織に学ぶ。

ファクトリーオートメーション(FA)総合メーカである株式会社キーエンス。営業利益率40-50%を10年以上維持し、社員の平均年収は1,800万(2020年)と、驚異的な高収益企業として有名ですね。その高業績は「ファブレスだから」で語られることが多いですが、ファブレスでも高業績ではないメーカーは多くあります。キーエンスは何が違うのでしょうか?

この記事は、わたし小野が、さまざまな書籍や雑誌記事を参考に書いたものです。わたし自身は、キーエンスとの接点はありません。ですので、「キーエンスを良く知る人間が書いた記事」ではなく、キーエンスの「外側にでてくる情報を見るかぎり」、このあたりが高業績のポイントなのかな?と思うことを五月雨式に書いてみた。と受け取ってください。

参考にした雑誌には古いものもあり、現在の情報は異なっていると思います。キーエンスの真実を知るための記事ではなく、この情報が何か、みなさまの「ひらめきのヒント」になると良いなと思っています。

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キーエンスを理解するキーワード

キーエンスが行なっている活動を、ざっとまとめると次のようになります。まず、左側の戦略の部分ですが、顧客の生産ラインを「一つのシステム」として見て改善提案を行います。キーエンスの製品はその中のごく一部であっても、「その他は知りません」ではありません。

他社のセンサー関連製品なども、勉強されています。キーエンスの営業は、週に3・4回、社内で「技術勉強会」があるほどで、非常に技術への知識が求められます。それは、「顧客の生産ラインを一つのシステム」と捉えているからです。

「生産ラインを一つのシステム」として捉えた改善提案というと、「個別カスタマイズ」で対応と考えがちですよね?顧客ごとにニーズは異なりますので、顧客ニーズに応えようと思うと、カスタマイズして受注生産、ということは一般的にすぐに思いつくことです。

でも、キーエンスの戦略の根幹にあるのは、ここだと思うのですが、「受注生産ではなく、マス・カスタマイゼーションで解決する」です。

一つずつ、キーワードを見ていきましょう。

マス・カスタマイゼーション

マス・カスタマイゼーションとは、自働車産業では、「マスプロダクション(大量生産)とカスタマイゼーション(個別設計)を組み合わせた考え方」と言われます。キーエンスで言う「マス・カスタマイゼーション」とは、個別のニーズを集めて、マスの製品に昇華(製品として市場投入)させて解決することです。

例えば、A社の生産ラインで、課題Xについて困っていたとします。そこで、既存製品をカスタマイズしたり、A社向けにXを解決できる装置をオリジナルで製造すると「カスタムメイド」になります。金額は高額になります。これは、ものづくりの法則でもありますが、「原価が高い」と「効果が高い」の関連性よりも、「製造数」の方が原価への影響が大きいわけです。

なぜ製造数が少ないのでしょうか?必要とする会社がこの場合、1社しかないからです。

ではここで、「他のB社もXに困っているし、C社では、Xそのものではないけれど、Xに近いことで困っている」ことが分かったらどうでしょうか。

3社に対して販売できれば、1社専用に開発するよりも、ずっと販売価格が低く押さえられるわけです。まぁ、それはそうだよね、ということですが、ここって、重要なポイントだと思います。つまり、「販売価格」と「顧客価値」には、あまり関連性がないのが、BtoBものづくり企業だと思うからです。

それよりも製造数が影響する。

BtoB向けの「製品」は、BtoCに比べるともともと製造数少ないので、売価が高くなりがちですよね。しかしキーエンスの顧客の90%は、「中小企業」なのです。日本企業の99%は中小企業ですから「中小企業ターゲット」は量を販売するためには良いアイデアです。しかし、1社1社のカスタムメイドでは、とても高価で購入者数は減ってしまい、結局製造数を増やせない=販売価格が高いという罠から抜け出せません。

また、Xだけのソリューションを持つ装置では3社しか見込み客がいなければ、他にZでも困っている企業に販売できるよう、「X+Z」を解決できる装置を企画・製造することで、販売見込み数を増やすことができます。

キーエンスが、製品企画のデータ活用で行なっていることは、まさにこういうことだろうと思われます。ここには、2つのメリットがあります。

1.需要数が予測できる
2.業界初の機能を付加してオンリーワン製品として市場に投入できる


これにより、利益率が高い製品でも、「それを利用する顧客は、装置を支払う金額以上の利益を享受できる」製品設計が可能になります。まさにWin-winです。

発売する製品の70%は「業界初」

このように、どの顧客が、どのような課題で困っているかを、キーエンスは知っています。なぜ知っているかというと、「営業が聞いてくる」からです。聞いてくるだけではありません、キーエンスの営業はコンサルティング営業と呼ばれ、顧客の現場で「本人たちも気づいていないお困りごと」を発見できるよう教育されています。

その課題がデータベースに保存され、「どの課題を解決する製品を出せば、どの程度の数の会社に販売できそうか」予測できます。課題解決とは、世の中に出すのが早すぎても売れませんし、遅すぎたら価格競争になります。この発売タイミングもまた絶妙なのだと考えています。つまり、各課題の解決へ要求度(お金を払ってでも、その課題を解決したいと思うか)が、見えるようになっています。

これはつまり「顧客の中にある潜在ニーズを、製品を使って顕在化する」ということです。

製品をリリースするときに、基本的には「業界初」であることが求められます。 「業界初」であれば、付加価値を乗せやすいという面もありますが、「客が欲しいというモノを作るな」「欲しいと言われる前に出せ」というのがキーエンスの文化でもあります。

世の中にあるものと同じものを作るのでは、顧客が気づいていない課題を解決したことになりませんから、「業界初」という冠を被せられるまで、製品企画部は検討を要求されます。製品企画段階で利益率80%になるまでブラッシュアップを求められます。

営業と技術が一緒に行動する組織

このようにキーエンスの活動は「顧客の潜在ニーズの把握」から始まり、データ収集が欠かせませんが、どのようにしたら、そんなに多くのデータが集まるのでしょうか。

そこには、組織としての工夫があります。販売促進チームが営業と技術の混合チームとなっていることが特徴で、顧客ヒアリングを行い、販売促進の中の技術担当が商品企画部に提案を行い、開発部が製品化して営業が提案を行うという流れになります。

このビジネスプロセスを可能にするためのKPIが設定されています。組織に対する考察は次回に続きます。

参考:
会社の歩き方「キーエンス」ダイヤモンド社
一橋ビジネスレビュー 2009 SPR 「キーエンス 価値創造による社会貢献をめざした経営哲学」
一橋ビジネスレビュー 2010 SPR 「生産財における意味的価値の創出」延岡健太郎 高杉康成
富士大学紀要 第51巻 第1号(2018) 「価値づくりを可能とする組織能力の検討」 相澤 鈴之助
Financial forum (2015) 「Special Interview イノベーションが日本を救う : 一橋大学イノベーション研究センターセンター長 延岡健太郎教授に聞く」 
NIKKEI BUSINESS 1997年3月3日号「滝崎 武光氏 [キーエンス社長] 大企業の悪い面に学ぶ 将来考えぬ役員が規律乱す
NIKKEI BUSINESS 1998年6月22日号 「開発・生産とスクラム 連携プレー磨く三菱電機、キーエンス」
NIKKEI BUSINESS 2003年10月27日号「利益率40%驚異の経営 キーエンスの秘密」

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